财务共享服务中心建设都有哪些模式?应如何选择?
以下文章来源于龙教授频道 ,作者审计光影
 
财务共享服务中心
 
当企业集团决定建立财务共享服务中心时,选择何种实现模式是企业首要考虑的问题,这将直接影响到企业财务共享服务中心的发展方向、运营效率、服务质量和管理成本等关键因素。财务共享服务按照发展阶段、服务范围、组织形态不同的划分维度,可以分为不同的模式,本文将按照三种划分方式分别介绍,并分析企业在选择财务共享服务中心建设模式时需要考虑哪些因素。
 
一、按发展阶段划分的模式
 
从国际财务共享服务发展理论及实践经验来看,财务共享服务的发展经历了四种最常见的模式:基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式。随着企业数字化转型的推进,在部分数字化程度较高的企业还出现了第五种模式,即数字原生企业运营模式。
 
 
(一)基本模式
 
财务共享服务中心发展初期通常建立起基本模式。基本模式类似于将集团企业的后台职能进行集中处理,其基础运营和决策权统一在企业总部。它以降低成本、流程规范化和标准化为目标,通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作,消除冗余,最终实现规模经济。例如,基于集中管理、成本降低以及内部控制等方面的考虑,都会强制性地要求各地经营部门将工资支付、员工报销、应付账款等典型内部托管服务交由集中机构或者是总部进行集中处理。虽然这样的管理模式在名义上不称为共享服务,但实际上己经与共享服务初级阶段相类似。基本模式下财务共享服务中心的建立比较重视选址、人员测算、最优工作量标准核定等。
 
(二)市场模式
 
市场模式在基本模式的基础上,产生了两个关键区别:一是控制权与服务权出现分离;二是咨询服务内容更加专业,二者具有因果关系。市场模式将企业内部职能的基本运作与决策权分离,共享服务的顾客不再是被动的服务接受者,它可以根据自己的意愿做出决定是否接受这些服务。也就是说,服务不再是托管式的,决策权掌握在接受服务的客户手中。这时,财务共享服务中心为了证明自身服务的专业性,需要不断提升自身服务质量,优化流程,加强沟通,根据确定的服务流程与标准提供服务。除此之外,还需要开始基于基础信息,提供专业顾问服务以帮助决策,即增值服务,并且开始引入成本补偿机制,通过服务收费的方式抵偿成本。
 
(三)高级市场模式
 
高级市场模式相比于市场模式最大的不同是引入了竞争,目的是向客户提供、推荐最有效率的供应商,供客户进行决策选择。高级市场模式兼顾了市场模式的特征,客户存在更大的自主权,他们可以在现存的两个以上的共享服务机构中进行选择,如果他们认为内部服务机构的服务数量或者质量难以满足需求,可以更换,甚至从外部购买自己所需要的服务。对于建立起高级市场模式财务共享服务中心的企业而言,有利于加强内部控制,在兼顾成本效益原则的同时,保障自身公司信息的安全性,并且在有能力的情况下,向外部客户提供服务。
 
(四)独立经营模式
 
独立经营模式特征主要体现在“独立”二字上,这时的共享服务中心已经开始作为一个独立的经营实体来进行运作,它不仅向企业内部客户提供产品和服务,而且同时还服务于外部客户。该模式下的共享服务中心凭借其本行业的专业技能、技术及知识开始与第三方外部服务机构、主要的外部咨询机构等展开完全竞争,同时服务收费也完全呈现市场化态势。因此,其已经完全没有来自于投资企业的先天庇护,开始创造稳定的收入和利润,并且不断提供服务与产品的升级或更新,以便吸引新客户,维持老客户,不断发展壮大。
 
(五)数字化原生企业运营模式
 
与传统企业数字化转型不同,数字原生企业本身就建立在技术和数据的基础之上,在内部和外部运营中均利用数字技术作为竞争优势。数字原生企业运营内部业务的方式已经形成了下一代共享服务的雏形,甚至超越了共享服务的范畴,它主要通过企业的高度数字化运营,以更便捷、更高效、更有价值的方式完成了一般意义上共享服务应承担的工作。例如,企业可以在整体数字化转型的规划下,部署人工智能算法来代替大型组织中的数百名员工完成应收账款流程。可见,基于企业整体的数字化运营将成为下一代共享服务的新模式。
 
二、按服务范围划分的模式
 
财务共享服务中心的构建与发展与企业的经营战略相匹配,因此也就受到企业战略布局、经营范围和管控方式等因素影响,形成相应的服务范围。根据服务范围不同,可以将财务共享服务划分为统一模式、区域模式、产业模式和项目模式。
 
 
(一)统一模式
 
统一模式下,无论集团企业有多少种业态,也无论企业在全国乃至全球范围内有多少个经营单位,企业只设立一个全集团统一的财务共享服务中心,该共享服务中心向集团所有成员单位提供共享服务。统一模式比较适合集团强管控、强执行、标准化、规范化程度较高的企业。该模式统一规划,统一建设,集中管理,能减少重复投入,减少不同外围系统对接的成本,能更大限度的发挥规模化效益,有利于更好的发挥和促进集团统一管控。建设过程应该遵循流程尽可能统一、标准尽可能集中且循序渐进的原则。
 
(二)区域模式
 
区域模式是指企业根据下级组织的区域分布情况,灵活设置多个财务共享服务中心,向一定区域范围内的组织提供共享服务。例如,华为从2006年开始在全球范围内建立了包括深圳、成都、马来西亚、罗马尼亚、阿根廷等七大区域共享服务中心。区域模式比较适合按区域进行管理、区域分布广、覆盖深,且区域在共享中心建设进度等方面可能存在一定差异的企业。该模式建设过程中应关注不同区域下的组织权限、数据与信息权限隔离的问题。
 
(三)产业模式
 
产业模式下,企业根据不同的产业板块分别建立多个共享服务中心,向该产业集团所属成员组织提供共享服务。产业模式适合多元化发展、且产业板块业务差异较大的大型综合性集团企业。该模式下集团可根据条件成熟度、紧迫程度等,选择或批准下属子集团先行建设,后续推进完成其他产业集团的共享服务中心建设,因此,全集团的建设进度、风险、标准相对容易管控。
 
(四)项目模式
 
当前,一些企业集团在海外经营重量级大型基建项目,特点是投资额度大、项目类型复杂、涉及的专业众多、工期要求严格,通常需要产业链内多家专业公司共同参与实施。由集团内平台公司对外承接项目,集团内产业链上下游各专业子公司共同参与实施项目已成常态。为有效管理和核算项目,可建立项目化的共享服务中心,以统一科目、统一核算规范、统一流程、统一标准、集中管理,进行独立账外核算。
 
三、按组织形态划分的模式
 
从组织形态上看,财务共享服务可以划分为实体财务共享服务中心和虚拟财务共享服务中心两种。
 
 
(一)实体财务共享服务模式
 
实体财务共享服务中心是将原有企业集团内分布在不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点,通过物理组织上的集中、业务财务流程的优化、财务核算标准的统一等措施,建立起财务共享服务平台。这是一种典型的实体组织,是实现财务共享的常用方法,也是目前国内外大多数财务共享服务中心所采用的模式。
 
(二)虚拟财务共享服务模式
 
虚拟财务共享服务中心与实体模式最大的区别在于,它不是将所有共享中心的人员集中到统一的地点,而是采取虚拟组织的形式,利用先进的网络平台和通讯技术等,连接不同区域的员工,完成财务共享服务的工作,是实体财务共享服务中心的虚拟化。
 
虚拟化的财务共享服务中心在组织的物理位置、组织形态和工作流程上都与实体财务共享服务中心不同:
 
从物理位置上看,实体共享服务中心出于人才招募、运营成本和组织沟通的考虑,选址主要在一、二线城市或总部所在地。虚拟财务共享服务由于不需要集中在某一个地点,员工可以通过网络和移动终端在任何地方完成工作,实现异地办公。
 
从组织形态上看,实体财务共享服务中心都有专门的部门划分,或是作为集团财务部下属或平级部门,或是独立于财务组织的事业部,或是独立运营的公司。虚拟财务共享服务是一个虚拟的网络平台,它的某些服务和功能不设在同一个地点,而是利用全面电子化、网络化实现成员之间的工作沟通和联系。
 
从工作流程上看,实体共享服务是工业化时代的产物,它是通过对企业流程的再造,把价值链中相同的工作进行集中来实现的。而虚拟共享可以视为数字化思维的产物,它不仅将工作流程进行标准化和拆解,而且还将部分对专业技能要求不高的环节通过网络平台分发出去,让网络平台中的员工通过抢单的方式进行作业并结算。若网络平台连接到企业外部,还可以实现“众包”作业,让所有网络用户都成为虚拟财务共享的虚拟员工。
 
四、企业选择财务共享服务模式的考虑因素
 
企业财务共享服务的模式选择是一个复杂问题。我国经济发展的事实也证明,我们不可能一味模仿甚至完全复制国外共享服务的成功模式,需要兼顾我国企业自身的建设目的、体制机制、经营范围等因素。下文将分析一般企业选择财务共享服务模式应考虑的因素。
 
(一)考虑追求降低成本还是提高质量
 
最早选择实施财务共享服务的大型企业集团,更多的是看重了它避免重复组织建设带来的成本投入降低,由于标准化、自动化的操作可以批量处理业务,从而有显著降低单位成本的优势,能够发挥规模经济。削减成本固然是财务部门持续关注的,但在企业高质量发展、推动数字化转型的背景下,未来的发展之路应该是站在为企业创造价值的趋势来构建财务共享服务。
 
 
当前,很多西方企业在建立共享服务中心时,成本预期所占的比重远低于其对标准化、高业务质量的预期。这些西方企业很多时候愿意使用更高的人力成本来从事共享服务业务,以获得更高质量的绩效。我国大型企业集团发展之初,由于片面的追求速度、规模经济产生负面效应,加大了对于成本降低的迫切需求,但是,目前很多的企业集团也已认识到,大不等于强,企业集团应加快由速度规模向质量效益转型,推进企业实现由做大到做强、做优的转变,而这个转变必须从管理上要质量、要绩效。
 
因此,我国企业集团财务共享服务模式的选择应结合企业集团所处的发展阶段,在市场模式或高级市场模式之间进行选择,不能单纯地定位于简单追求成本降低的基本模式,而是应在降低成本的基础上,逐步通过财务共享服务实现高质量的绩效。财务服务共享不是单纯由成本驱动的,在这个过程中还会涉及人力资源的重新调整、程序和技术的重新设计、组织机构的重新构建,这些都是为了增加价值和改善财务服务水平。如果选择模式的定位起点较低,甚至会使企业集团的高层在针对财务共享服务建立的短期投资预算上就树立起了成本意识,财务共享服务机构将以恶劣的服务质量宣告共享服务的失败,甚至带来更高的成本。
 
以数字化转型的视角思考成本和质量的问题,结论也是如此。非数字化原生企业进行转型的核心目的是改善运营业绩,不仅要通过数字化精益管理的手段实现降本增效,更重要的是改变产品设计、管理方式、营销模式乃至生产经营的方方面面,用数据创造新的价值增长点,成为数字化原生企业。因此在成本降低基础上的质量提升应作为财务共享服务模式选择的标准,具有明确数字化转型目标和路径的企业可以尝试向数字化原生企业运营模式发展,通过企业的数字化运营逐渐取代共享服务模式。
 
(二)考虑单纯服务还是兼顾管控
 
当前,在国内财务共享服务实践中,存在两种不同的态度:一种态度认为,财务共享服务中心应当作为服务及作业机构存在,仅基于既定的政策审批结果进行标准化的操作,但在过程中不承担任何的管控职责。例如,对于员工报销业务来说,费用报销政策的均应由独立于财务共享服务中心以外的财务部门制定,在报销业务的处理过程中,财务共享服务中心基于财务部门对于政策合规的审定结果,直接进行账务处理和后续的结算工作;另一种态度认为,财务共享服务中心是财务信息最直接的接触者,它能够更好地管理和落实财务政策,应当作为实施财务管控的重要工具存在,承担管控职责。同样,以员工报销业务为例,这种观点认为财务共享服务中心应作为财务政策制定的重要参与者,并且在业务处理过程中,对报销业务直接进行政策的合规审核,并进行账务处理和后续的结算工作。
 
 
事实上,上述两种不同的态度也正体现了财务共享服务模式中市场模式和基本模式的最重要的差别,也是一般财务共享服务中心与加入管控职责的财务共享服务中心的区别。其中一般财务共享服务中心在组织定位上趋向于成为独立运营的利润中心,将盈利性作为重要的业务发展依据,更多采取市场模式甚至独立经营模式;而管控型财务共享服务中心主要面向集团内部进行业务拓展,强调业务的可靠性和稳定性,作为财务部下属职能部门之一,面向内部提供财务服务,更多选择基本模式。
 
对于我国企业集团来说,当前存在分散管控、集权管控以及正在由分散向集权管控转变三种模式。对于分散管控模式的企业集团来说,往往不会在集团层面建立财务共享服务中心;而对于已经实现集权管控模式的企业集团来说,其自身已经能够形成比较完善的财务管控体系,无需依托财务共享服务中心实施财务管控;对于正在由分散向集权管控模式转变的企业集团来说,财务共享服务中心的建立是其实现集团财务管控的重要契机,依托财务共享服务中心能够在尚未形成健全管控体系的情况下,快速建立起集团层面的管控能力,并在后期集团财务管控体系健全后,逐步将这些管控能力进行移交。
 
基于上述分析,从单纯服务还是兼顾管控的视角考察,对于已经形成完善集团管控体系的集权型企业集团,可以直接采用市场模式建立财务共享服务中心,而对于正在由分散向集权管控模式转变的企业集团来说,应考虑采用基本模式建立财务共享服务中心,在此基础上吸收市场模式在质量绩效方面的优点,逐步的向市场模式进行转变。
 
(三)考虑业务范围和产业布局
 
按财务共享服务中心的服务范围划分的统一模式、区域模式、产业模式和项目模式,主要依据集团企业的战略规划来判断,特别是在战略规划下的业务范围和产业布局。
 
 
一般而言,业务集中度较高的企业,会建立统一模式的财务共享服务中心。例如,中国铁塔是由中国移动、中国联通和中国电信三家运营商合资成立的专门负责信号发射塔建设和维护的公司。铁塔公司成立的初衷就是采用共享模式,减少重复建设,实现资源利用最大化。因此公司成立初期便在集团总部建立了统一的财务共享服务中心,按照统一的核算标准、数据标准,实现了单塔核算的目标,确保每个铁塔都能够出具独立的资产负债表和利润表,以及各维度的管理分析报表。
 
区域模式的选择主要考虑地理位置因素,为所在区域的运营单元提供共享服务。区域模式下通常以一个中心区域为核心,以此来辐射周边附近的分支机构,最后统一纳入共享中心进行集中管理;选择多元化战略发展的企业,通常涉及多个行业领域,则适合选择产业模式建设财务共享服务中心。例如,华润集团在地产、医药、燃气、水泥等板块分别建有财务共享服务中心,为各自板块提供服务。
 
集团企业为建设某一个特大型项目,通常会有众多二级单位、三级单位参与进来,这时就适合以项目模式建立财务共享服务中心。以中国交通建设集团为例,很多大项目,如城市地铁,如果由多个二级单位独立承包,会有竞争力不足等问题。为此,中国交通建设集团常以集团总部的名义去承包项目,再把工程分段后由各个二级单位承建,但对于跨法人的大项目管理就需要建立基于项目的财务共享服务中心。
 
(四)考虑利用技术实现组织模式创新
 
随着数字技术的更新迭代,企业数字化转型开始加速,新兴的通讯技术进一步带动企业组织模式的转变,使虚拟组织、虚拟财务共享服务模式成为更多企业的选择。判断是否采用虚拟财务共享服务模式,企业主要有以下两点考虑:
 
第一,地理位置和人员配置。财务共享服务的建设涉及到选址、人员调动、人才招募等问题,往往因为物理位置带来阻力。例如,企业财务人员不愿调动、选址在二三线城市人员招募人员素质不能得到保障等。信息技术特别是移动互联网、云计算技术的发展,为企业构建虚拟平台创造了条件,进而使企业的财务共享服务可以分布在全球各个区域,并且突破了语言障碍、解决了招募优秀人才难等问题。
 
第二,成本问题。持续的成本节约是财务共享服务中心赖以生存的根本。当办公场所的选择、人力成本没有降低的空间时,财务共享服务为了持续降低成本,可以选择利用虚拟组织形式克服地域限制,解决成本压力大的问题。
 
综上所述,成本与质量的平衡、服务与管控的平衡、企业业务范围和产业布局、技术支持和组织创新都是企业在选择财务共享服务中心建设模式时需要考虑的重要因素。企业应根据自身的实际情况和发展需求,综合考虑上述因素,选择最适合的财务共享服务中心建设模式,为财务共享服务中心的后期建设和发展提供稳定的基础和支撑。

开启您的数智化客服平台
开始使用
联系我们
售前咨询:400-816-5857投诉建议:service@yulubot.com加盟合作:service@yulubot.com
扫码关注
获取干货
扫码关注
获取干货
友情链接
Copyright ©2023 成都语鹭智能科技有限公司 版权所有 蜀ICP备2020029120号-3
在线咨询
电话咨询
微信咨询
免费试用
回到顶部